Ce syndrome fréquent est à l’origine de nombreux échecs dans le management en général et dans les transformations en particulier. Le syndrome n’est pas seulement omniprésent, il génère aussi de grandes frustrations, voire même l’inhibition à des changements futurs. Pourtant il s’explique !

 

De quoi s’agit-il ?

 

« La locomotive est d’autant plus rapide qu’elle n’a pas de wagons ».

Vous vous représentez une locomotive fière et véloce, seule et déterminée qui file, sans aucun wagon, vers la gare de destination. Le problème c’est que la gare n’attend pas la locomotive mais le train. Pour la locomotive c’est le plaisir et la fierté d’avancer au mieux de ses capacités et de sa force motrice. Tout irait tellement mieux sans être freiné par ces lourds wagons à tirer. Pour ces mêmes wagons c’est l’étonnement de ne pas être embarqués, le plaisir aussi de rester derrière, tranquille en rase campagne, voire même l’ignorance de l’existence d’une gare à atteindre ou du départ de la motrice.

 

Ce syndrome est omniprésent. Dans la vie privée ou même dans la vie politique. Les responsables politiques sont nombreux à avoir connu la solitude qui accompagne leur volonté d’avancer à toute vitesse sur les programmes qui les ont fait élire, sans pouvoir entraîner quiconque derrière eux.

 

Mais la vie managériale reste le meilleur terrain d’illustration du syndrome. On le trouve dans les désormais traditionnels séminaires des directions générales. On travaille deux jours sur les nouvelles visions et les valeurs réajustées aux turbulences du moment. 

 

Ce genre de séminaire se déroule parfaitement, les arguments s’échangent, chacun comprend mieux son propre business et celui de ses collègues, les valeurs émergent des travaux de groupe et s’imposent. La satisfaction est grande chez les séminaristes. Ils ont progressé dans leur connaissance de la réalité du business et renforcé leur esprit d’équipe. Dans le cadre d’un management post-moderne, ils leur tardent de partager ces nouvelles valeurs avec leurs équipes.

 

C’est alors que le directeur présente à ses collaborateurs attentifs le fruit du séminaire des directions générales. Cela ne suscite aucune question. Les collaborateurs sont satisfaits de la brillante présentation, jusqu’à s’apercevoir, après quelque temps, que rien n’a bougé parmi les équipes.

 

Malgré les différentes réorganisations, chacune se justifie mais rien ne se passe. Sauf que certaines personnes partent, les autres glissent dans le burn-out, les responsables de la transformation se succèdent, plus rien ne bouge. Dans cette autre organisation très efficace, un nouveau directeur général veut moderniser le management, instaurer le dialogue, l’autonomie, la participation et l’initiative. Malheureusement, après plusieurs mois, rien se semble se passer et le comité de direction se retourne pour s’apercevoir que personne ne suit…

 

Un syndrome est un ensemble de symptômes

 

Le premier symptôme concerne la locomotive elle-même. Ces dirigeants, managers, leaders, comités de direction qui mènent fièrement le changement, sans s’apercevoir que personne ne suit.

 

Que dire de la locomotive ? Quitte à mettre de l’émotion dans la motrice, on imagine le plaisir du conducteur d’avancer aussi rapidement, de voir se rapprocher la gare sans ne jamais regarder en arrière. Le plaisir de conduire des projets, de mener une équipe, d’avancer seul contre tous à la tête d’un convoi. Ce sont des managers, le plus souvent des équipes de direction, qui avancent très vite en laissant derrière eux le reste de leurs troupes. Pourquoi agissent-ils ainsi ? Parce que nécessité fait loi et qu’il est impératif d’engager rapidement les actions qui s’imposent.

 

Avancer tout seul ne va pas sans la sincérité d’agir ou la force de conviction pour une nouvelle forme de management. N’oublions pas la pression des actionnaires à accélérer le rythme des transformations, à mettre en évidence des projets dont les bénéfices attendus les séduisent. 

 

Du côté de la locomotive, il n’y a pas seulement l’oubli des wagons et l’impératif du projet, il peut aussi y avoir méprise sur les réactions des wagons. Cela relève de cette vision napoléonienne du management si largement partagée quand les collaborateurs sont considérés comme des grognards, ceux qui râlent mais continuent toujours d’avancer.

 

Aujourd’hui il n’est pas difficile d’avoir des râleurs mais ils ne marchent pas toujours dans le sens des équipes dirigeantes dont ils se sentent souvent déconnectés.

 

Le deuxième ensemble de symptômes se trouve du côté des wagons, de ceux qui ne sont pas accrochés, qui n’atteindront pas la gare. Chez eux peut se trouver la lassitude de ceux qui restent face à des dirigeants qui changent souvent, l’ennui de ceux à qui on a plusieurs fois déjà joué la pièce des valeurs.

 

Les wagons peuvent aussi, tout simplement, ne pas vouloir bouger. Ils craignent le changement. Ils n’y trouvent pas leur intérêt, ils désapprouvent le changement en cours pour ce qu’ils en comprennent. Ils ne veulent pas faire à leurs équipes dirigeantes – dont ils se sentent coupés – le plaisir de marcher dans leur sens. Il y a une troisième possibilité à l’immobilisme des wagons, c’est que leur échelle de temps n’est pas celle de la locomotive. Le temps de la compréhension, des apprentissages et de l’adhésion n’est pas synchrone de celui des carrières de dirigeants, celui de leurs plans de transformation ou enfin celles des échelles de temps dessinées sur les « slides » des consultants.

 

ll reste un troisième symptôme, implicite dans les deux précédents, c’est le manque d’accrochage. Celui-ci n’est pas automatique, il demande l’action de quelqu’un, il requiert de la vérification, du test permanent de la solidité, de la vérification régulière, de l’attention en quelque sorte. La perspective de la gare ne suffit pas. Les attelages demeurent et même s’ils ne sont plus manuels pour les trains modernes, ils n’en exigent pas moins l’attention du conducteur.

 

Alors que faire pour éviter le syndrome de la locomotive ?

 

La première chose est de ne pas se forcer à ralentir le rythme, à prendre son mal en patience, à faire contre mauvaise fortune bon cœur, à vouloir se contraindre en quelque sorte. L’expérience montre que ce genre de travail sur soi, de discipline auto-infligée ne dure pas plus que les résolutions de lendemain de réveillon. Tout le monde sait tout sur la nécessité d’ « embarquer » tout le monde mais on n’y arrive pas mieux qu’à maintenir un vulgaire régime sur la durée. Il faut donc procéder autrement. Plutôt que de vouloir communiquer sans fin sur la gare à atteindre, il serait plus sage de passer du temps à mettre en valeur les réalisations, à rendre visibles ce qui se fait, les décisions prises, les premières étapes franchies, même si elles ne concernent pas tout le monde.

 

La deuxième chose est que tout projet de transformation est tellement important pour une équipe dirigeante, qu’il ne faut surtout pas trop la sous-traiter à des consultants en externe ou à des fonctions-support en interne. Sur le champ de bataille, le soir, les généraux les plus chevronnés et tacticiens faisaient la tournée des feux de camp pour aller rencontrer leurs troupes. Ils discutaient, ils écoutaient et surtout ils étaient là. Ils en apprenaient certainement beaucoup pour terminer leur nuit à affiner la tactique du lendemain.

 

La troisième chose concerne les valeurs. Bien souvent le piètre succès des grandes réunions centrées sur les valeurs de l’entreprise conduit à en abandonner la mention même, voire à ne plus oser les citer. Le mot même de « valeur » devient tabou, il est soigneusement évité comme tout ce qui a été galvaudé. C’est évidemment une erreur. Comment imaginer une société humaine qui ne s’interrogerait jamais sur ses valeurs, sur ses références communes ?

 

Non, le problème dans l’entreprise, ce ne sont pas les valeurs mais l’écart, abyssal parfois, entre ceux pour qui ces valeurs ont une signification concrète et ceux pour lesquels ce ne sont que mots vagues et creux, aux significations obscures.

 

Le problème ce ne sont pas les valeurs mais le travail permanent, pour une personne comme une organisation, à confronter ces valeurs à la réalité.

 

Le problème ce n’est pas d’imaginer que les valeurs répondent à tout mais elles permettent d’imaginer que la gare existe, d’en évaluer la distance en commun et peut-être s’efforcer de l’atteindre.

 

Néanmoins, ce n’est pas à la locomotive seule d’atteindre la gare mais au train, en n’oubliant jamais que la gare n’est pas forcément une destination finale !