Le reporting, c’est l’action de reporter (le plus souvent sous forme de données en tableaux ou listes) dès information à votre N+1.

Fréquemment, il ne s’agit pas « d’informer » votre N+1, qui a déjà ces données, mais juste de vous obliger à vous intéresser à des sujets précis et de suivre des indicateurs.

Ce reporting est toutefois une source de pièges importante.

Trop souvent, votre N+1 se perd dans une forêt de tableaux qu’il fait compléter et qu’il ne regarde d’ailleurs pas toujours. Juste pour justifier ses actions ou plutôt, son manque d’action, et pouvoir toutefois faire remonter des données qui apparaîtront comme le fruit d’un travail.

Les managers de la direction générale ne sont toutefois pas dupes. L’excès de reporting cache souvent une forêt de manque d’actions de fond.

Si les managers de contact ont, aussi, besoin de remettre leur nez dans les indicateurs, parfois mis de côté, du fait de la mise en avant de taches jugées plus prioritaires, le reporting doit rester une aide et non une corvée qui parait, au surplus, inutile.

Recopier des données, par exemple, pour remplir un tableaux, est une forme de reporting, à la mode dans les années 2000, très chronophage. Cela n’a plus de sens aujourd’hui. Surtout que maintenant les systèmes d’information sont beaucoup plus pertinents et puissants. En effet, l’agilité et la course à la performance ont remplacé la gestion administrative à outrance. En gros, le copier/coller a remplacé la machine à écrire et la calculatrice à bandes papier…

Les managers, peu formées aux méthodes agiles, maintiennent de force ce modèle. Empêchant, sans doute, l’entreprise d’avancer aussi vite qu’elle aurait pu le faire en privilégiant l’agilité.

Le tableau de bord, comprenant des informations préremplies et synthétiques se présente aujourd’hui comme un outil intéressant.

La culture du résultat et son analyse est à privilégier, plutôt que le constat des résultats passés en regrettant qu’ils ne soient pas au niveau espéré…

L’anticipation plutôt que le constat.

En france, c’est en moyenne 40% du temps qu’un cadre passe au reporting.

Pourtant, le management de direction, c’est aujourd’hui d’avantage se projeter que de constater et de se lamenter.

Emporter l’esprit d’équipe sur un sujet commun et recueillir l’adhésion, plutôt que de forcer les étapes par des points obligatoires et contraints.

Le pouvoir…

Recevoir des reportings, c’est souvent aussi un symbole de pouvoir, de reconnaissance de la hiérarchie. Y renoncer est perçu comme difficile par de nombreux managers intermédiaires.

Aujourd’hui, un reporting devrait hiérarchiser les données en fonction de leurs importances stratégiques. Une partie des informations requiert d’être examinée de façon régulière et nécessite un processus de récolte rapide, voir automatique, dans le but d’éclairer les opérations journalières. Au contraire, certaines informations peuvent avoir des fréquences de traitement plus longues, et ne nécessitent sûrement pas un reporting hebdomadaire.

Afin de définir une fréquence et une hiérarchie dans les données de reporting, il parait intéressant d’étudier les différents acteurs de l’entreprise et d’établir en commun les KPI (Key Performance Indicator : Facteur Clé de Succès en français) prioritaires et secondaires pour la situation actuelle.

C’est un moyen d’associer, de donner du sens, plutôt que d’imposer. Que doit-on suivre et pourquoi ?

Le reporting utile :

D’autre part, la règle est que le reporting doit d’abord être utile à celui qui le fait. Sans cela, il ne sert à rien et sera bâclé voire faussé.

Combien de reportings ne contiennent que de fausses informations. N’y trouvant aucun intérêt ou de sens, la recherche de la qualité de l’information n’est pas une priorité.

Développer le reporting à outrance c’est aussi le fait de manager avec une extrême timidité et un manque de confiance, ceci rapportant au manque de formation. Il est beaucoup plus simple de transmette des tableaux à remplir que de se soucier de situations individuelles nécessitant une aide ou un support.

Mais, alors, pourquoi pas chez Adrexo ?

Il faut bien reconnaître que la priorité de la direction a d’avantage été de mettre en place et de faire évoluer des managers de terrain vers des postes de direction, sans forcément s’occuper de la formation au management.

Autant l’évolution interne est une bonne chose pour les salariés, autant elle doit s’accompagner d’actions de formations fortes et régulières.

Le management s’opère donc un peu comme c’est possible. Un peu au hasard, sans bases techniques et culturelles suffisantes. Souvent un peu comme si le manager devait gérer des équipes de distribution.

Mais gérer un distributeur, qui passe quelques minutes par semaine au centre, et un manager qui est présent en permanence pour assurer le quotidien d’une agence, ce n’est pas la même chose. Cela demande un fond de connaissances de gestion humaine pertinente et actualisée.

Pour le cadre, c’est aussi un moyen de se faire bien voir. Répondre à l’heure où en avance est salué comme une performance, alors que celui qui tardera pour effectuer un travail plus qualitatif se fera mal voir. Là encore, c’est un travers de cette méthode du siècle dernier et qui s’oppose au principe d’agilité mis en avant aujourd’hui.

Une image dégradée

Côté direction générale, le réseau passe pour être géré par des cadres souvent eux même quasi-incapables et bien en dessous du niveau requis mais qui présentent l’intérêt de n’être pas être payés très cher et de faire un boulot « suffisant ».

Le réseau porte pourtant en réalité des personnes de grandes valeurs, mais l’image du siège en est très dégradée.

Le management intermédiaire a donc tout loisir « d’essorer » à sa façon ses équipes, jugées tout à fait remplaçables et présentent souvent peu d’intérêt, à quelques exceptions près. Exceptions qui sont souvent appelées rapidement à d’autres fonctions.

Le but est ailleurs

Dans une entreprise comme la notre, qui est en pleine mutation forcée, pour aller vers d’autres activités, et sous traiter une partie de ses activités de base, le management intermédiaire voit une partie de son travail s’éteindre et tente d’en fortifier artificiellement l’importance.

Le reporting est donc uniquement un moyen d’exister.

Tenter d’améliorer une qualité qui n’est plus un sujet depuis longtemps. Tirer quelques euros d’optimisation restent les seules leviers qui peuvent justifier l’existence des postes. Etant entendu que les nouvelles activités ont été volontairement confiées à d’autres managers formés, cette fois, à un management efficient et à des méthodes d’analyses quotidiennes, ainsi qu’à la mise en place d’actions immédiates en minimisant les actions chronophages.

C’est ainsi que depuis des mois, les managers de contact subissent une pression de plus en plus forte pour faire remonter quotidiennement ou hebdomadairement, certaines informations qui paraissent de plus en plus déconnectées des préoccupations de l’entreprise.

Comment réagir

Ne pas reporter amène inévitablement au conflit.

Il parait donc plus efficient de reporter, sans que ce travail ne demande beaucoup de temps.

C’est ce que font la plupart des managers de contact.

Un cabinet américain qui a étudié le reporting d’une grande entreprise bancaire a détecté jusqu’à 66% d’informations fausses ou imprécises dans le reporting hebdomadaire.

Dans une situation impossible à tenir, voire ubuesque, les cadres s’adaptent et rivalisent d’inventivité pour reporter vite, et ne pas avoir à chercher loin l’information qu’on attend d’eux. Le copier/coller devient un moyen de compléter des tableaux, sans même avoir à regarder ce qu’ils contiennent et ainsi « faire plaisir » sans détériorer son organisation de travail

Ainsi, vous aurez satisfait un besoin et passerez pour un bon manager, suffisamment servile mais aussi impliqué. Si vous êtes dans la situation expliquée plus haut, c’est sans doute tout ce que l’on attend de vous.